Warum wir an den CIO glauben.

Kaum eine andere Rolle im Unternehmen wird seit Jahren so kontrovers diskutiert wie die des CIO. Wir haben einmal die Diskussion der letzten 15 Jahre analysiert und Meinungen von CIOs, Wissenschaftlern und anderen Unternehmensberatern zusammengestellt (siehe die Ardour-CIO-Chronik). Unser Research zeigt sehr gut die enorme Bandbreite der CIO-Rolle: Vom Techniker, über den Gestalter von Geschäftsprozessen und Veränderungsmanager bis hin zum Unternehmer sind viele Rollenausprägungen dabei.

Und? Sind Sie bei einigen Beiträgen auch überrascht, dass sie schon so alt sind und heute eigentlich immer noch gültig sind. Was sagt uns jetzt die Chronik? Sie zeichnet das Bild einer Rolle, die

  • im dauerhaften Spannungsfeld zwischen Business (Fachbereich) und IT verschiedene Interessen ausgleichen muss;
  • ständig mit neuen IT-Trends und IT-Innovationen umgehen muss, ohne die bestehenden “IT-Altlasten” einfach ausblenden zu können;
  • sehr unterschiedliche Steuerungs- und Machtinstrumente zur Verfügung hat (vom zentralen IT-Budget über das Verfügen über IT-Personalressourcen bis hin zum “überzeugenden” Berater);
  • eine Abstimmung mit relativ autonomen Fachbereichen mit eigenem IT-Budget herbeiführen muss (dezentrale IT);
  • sich häufig mit Schatten-IT beschäftigen muss;
  • oftmals von der Persönlichkeit der/des CIO geprägt wird.

Aber was sind eigentlich die Einflussfaktoren, die die Ausgestaltung der CIO- oder IT-Rolle (im Wesentlichen) bestimmen? Hierzu gibt es verschiedene Versuche, sogenannte Archetypen, Rollen von IT-Organisationen oder CIOs zu bilden. Es gibt zwei relativ bekannte Modelle: Zum einen das Modell  „IT Governance Archetypes“ von Peter Weill et al., Professor am MIT (vgl. Artikel “A Matrix Approach to Designing IT Governance”), das die verschiedenen Archetypen gemäß der Autonomie der Fachbereiche in Bezug auf IT-Entscheidungen (z.B. IT-Prinzipien, IT-Architektur, IT-Infrastruktur, Bedarfe an Business Applikationen sowie IT-Investments und Priorisierung) gliedert:

  • Business Monarchy
  • IT Monarchy
  • Federal
  • IT Duopoly
  • Feudal
  • Anarchy

Joe Peppard, Professor an der ESMT in Berlin, et al. leiten fünf verschiedene CIO-Typen anhand von Kriterien, wie Scope der Rolle, kritische Erfolgsfaktoren, verwendete Performance-Metriken, spezifische Herausforderungen sowie Beziehungen zu den CxOs ab (vgl. Artikel „Clarifying the ambiguous role of the CIO”):

  • Utility IT Director
  • Evangelist CIO
  • Innovator CIO
  • Facilitator CIO
  • Agility IT Director/CIO.

Die Modelle sind gut geeignet eine erste Einordnung der Situation der IT vorzunehmen sowie ein Zielbild zu bestimmen, in dessen Richtung sich die IT-Organisation weiterentwickeln kann und soll. Um die Herausforderung zu verdeutlichen, haben wir einmal die wichtigsten Faktoren aufgelistet, die einen Einfluss auf die Rolle der IT und des CIO im Unternehmen haben. Die Liste der Faktoren basiert auf eigenen Beobachtungen in Praxisprojekten und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Reihenfolge der Faktoren sagt nichts über die Stärke des Einflusses eines einzelnen Faktors aus:

  • CEO-/CxO-Alignment: Wie ist das CEO-CIO-Alignment? Wie intensiv ist der CIO in strategische Überlegungen des CEO bzw. der CxOs eingebunden? Welche Sicht hat das Top-Management auf die IT: Kostenfaktor oder Strategische Waffe?
  • Organisatorischer Scope: Wo ist die CIO-Rolle im Unternehmen angesiedelt (Corporate, Business Unit, Werk/Lokation oder IT-GmbH)?
  • Funktionaler Scope: Für welche Art von IT ist der CIO verantwortlich (Business IT, Process IT, Product IT, GEO IT oder Technical IT?
  • IT-Budget Ownership: Für welchen Teil des IT-Budgets ist der CIO verantwortlich? Wie hoch ist der Anteil der dezentralen verantworteten IT-Budgets?
  • Wertschöpfungstiefe der IT: Wie hoch ist der „make“-Anteil im Vergleich zur Gesamtwertschöpfung oder umgekehrt wie hoch ist der Outsourcinggrad? Welche IT-Services sind ausgelagert?
  • IT-Ressourcen Owner: Wie viele Mitarbeiter hat die IT? Für welchen Anteil an Personal im Vergleich zum Gesamtpersonal ist der CIO verantwortlich?
  • Hierarchie-Einordnung: Auf welcher Hierarchieebene ist die Rolle angesiedelt?
  • Business Orientierung /Skills: Wie intensiv widmet sich der CIO (und die IT-Organisation) dem Business zu? Wie gut sind die Business-Skills des CIO / der IT?
  • Innovationsverhalten: Wie viel Zeit widmet sich der CIO Innovationen im Business?
  • Bedeutung der IT für das Unternehmen: Welche grundsätzliche Bedeutung hat die IT für das Business?
  • Persönlichkeitseigenschaft des CIO: Wie charismatisch und überzeugend ist die Person, die die CIO-Rolle einnimmt? Welches Standing hat die Person auf CxO-Ebene? Wie viel Leadership hat diese Person?
  • Fähigkeiten der IT-Mitarbeiter: Wie gut sind die Business- und IT-Kenntnisse der IT-Mitarbeiter? Welches generelle Verhalten in der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen (Bittsteller oder Kunden?) legen sie an den Tag?
  • Historie/Reputation der IT: Wie ist der Ruf der IT? Welche Historie hat die IT im Unternehmen?

 

All diese Faktoren spielen eine Rolle, wenn es um die Frage der Positionierung der IT im Allgemeinen und dies des CIOs im Besonderen geht. Viel wichtiger ist es, sich dieser Faktoren bewusst zu werden, um sie gezielt zu beeinflussen und ggf. zu verändern, um die Rolle und Positionierung der IT/des CIO zu stärken.

Ein Faktor hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen und damit die Rollendiskussion verändert und befeuert. Durch die Digitalisierung hat „Bedeutung der IT für das Business“ stark zugenommen. Kommen wir zur Ausgangsfrage zurück. Warum glauben wir an den CIO? Wir sind davon überzeugt, dass die CIO-Rolle:

  • eine der wenigen Rollen im Unternehmen überhaupt ist, die eine bereichsübergreifende Perspektive einnimmt, indem sie ständig nach Synergieeffekten in der Nutzung von Anwendungen und IT-Infrastrukturen sucht;
  • der geeignete Sparringspartner für CEOs ist, versehen mit technischem und betriebswirtschaftlichen Sachverstand, um neue Geschäftsideen und –modelle auf Augenhöhe zu diskutieren und mit IT zu ermöglichen;
  • eine (oftmals ungeliebte und ungewürdigte) Kontrollfunktion für die Komplexität der gesamten IT-Landschaft wahrnimmt, damit diese nicht ständig weiter unkontrolliert ansteigt. Eine zu hohe IT-Komplexität schränkt die Agilität (vgl. Peter Weill vom MIT zum Thema „Agility Paradoxon“) des Unternehmens massiv ein. Die oftmals gravierenden Auswirkungen einer hohen IT-Komplexität werden immer dann sichtbar, wenn
    • entweder dringende Änderungen des Geschäftsmodells oder wichtiger Geschäftsprozesse nicht in der gewünschten Zeit umsetzbar sind;
    • Post-Merger-Integrationen (PMI) länger dauern als geplant, massive Probleme im Business verursachen;
    • die IT-Kosten (insbesondere die betrieblichen Run-Kosten) zu hoch geworden sind und weniger Budget für Veränderungs- und Innovationsprojekte zur Verfügung steht.

Die Frage nach der Bedeutung und der Rolle der IT sollte in jeder guten geschäftsorientierten IT-Strategie intensiv und gewissenhaft  diskutiert werden. Beispielsweise sollte die Rolle, das Zielbild der IT, die Erwartungshaltungen und Rollenverständnisse von allen wichtigen Stakeholdern analysiert und insbesondere mit dem Top-Management abgestimmt werden.