Unsere Team hilft Ihnen dabei, IT-Strategien zu entwickeln und in Assessments Ihre Strategieprozess zu analysieren

Mit dem richtigen Konzept die Rolle der IT als Innovator neu gestalten.

Mit dem richtigen Konzept die Rolle der IT als Innovator neu gestalten.

Mit dem richtigen Konzept die Rolle der IT als Innovator neu gestalten.

Wir machen IT-Innovationsmanagement.

Wir machen IT-Innovationsmanagement.

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Ardour Innovation

IT-Innovationsmanagement:
IT als Motor für geschäftliche Innovationen nutzen

Kaum eine Disziplin verändert sich aktuell so sehr wie das Management von Innovationen. Innovationsfähigkeit wird von befragten Executives als wichtiger Hebel zur Steigerung von Profitabilität und Wachstum der Unternehmen angesehen. Nicht nur für große Unternehmen ist das Innovationsmanagement ein wichtiger und in die Produktentwicklung integrierter Erfolgsfaktor. Um Innovationen zu identifizieren und zu marktfähigen Lösungen zu entwickeln, bedarf es einer effektiven Organisation von Innovationsmanagement. Ein nachhaltig wirksames Innovationsmanagement braucht geeignete organisatorische Rahmenbedingungen und basiert auf einer transparenten Verfolgung der erreichten Wertbeiträge für das Unternehmen. Eines wird hierbei jedoch häufig übersehen oder nicht konsequent genug verfolgt: nämlich die Rolle der IT als Schlüsseldisziplin zu nutzen, um Innovationsprozesse gewinnbringend zu gestalten und systematisch zu organisieren. Allzu oft fehlt ein in der IT-Strategie festgelegter IT-Innovationsmanagement-Ansatz, mit dem IT zum Motor für geschäftliche Innovationen wird.

Mit Ardour Consulting den Innovationsprozess neu gestalten

Welche Herausforderungen ergeben sich im Innovationsprozess?

Was bedeutet Innovation?

Wie wird IT zum Innovator?

Wie gestaltet sich die Operationalisierung?

Innovationsfähigkeit braucht eine stimmige Strategie

Die Digitalisierungswelle verändert Unternehmen schon jetzt massiv. Der Handlungsdruck, der von ihr ausgeht, ist Business-Verantwortlichen in der Regel bewusst. Das Bewusstsein, die eigenen IT-Verantwortlichen als strategischen Partner anzusehen und die Chance, ein systematisches IT-unterstütztes Innovationsmanagement aufzubauen, fehlt jedoch meist. Zudem mangelt es in der IT allzu oft an Fokus, Ressourcen und Fähigkeiten. Auch steht die IT regelmäßig im Ruf, zu technik-verliebt zu sein und das Business “nicht zu verstehen”. Die aktuelle CDO vs. CIO-Diskussion ähnelt der Diskussion vor einigen Jahren zwischen CIO und CTO. Die eine Rolle schlägt sich mit dem Betrieb von IT herum und die andere macht die business-orientierten Projekte und Innovationen. Wirkliche Fortschritte haben diese Doppelfunktionsdiskussionen nicht gebracht. Gut funktionierende und akzeptierte IT-Organisationen zeichnen sich durch geschäftsorientiert denkende und handelnde IT-Manager aus. Letztere interagieren kommunikativ-talentiert mit den Business-Verantwortlichen und bringen dabei auch notwendige Standardisierungen, umfassende Lösungsansätze mit volatilen und kurzfristigen Fachbereichsbedarfen unter einen Hut. Studien stellen immer wieder fest, dass wenn CEOs und CIOs gut miteinander können und sich strategisch eng abstimmen, die Zufriedenheit mit der IT generell als höher empfunden wird. Und in Bezug auf das Innovationsmanagement haben wir eine vergleichbare Diskussion: wer sollte dafür im Unternehmen verantwortlich sein?

Das Ardour IT-Innovationsmanagement Framework plädiert als eine von mehreren Alternativen dafür, die Rolle der IT nicht nur auf das am-Laufen-halten des Betriebs zu beschränken, sondern sie so auszugestalten, dass die IT gemeinsam mit den Business-Verantwortlichen IT-basierte Innovationen hervorbringen kann. Hierbei ist eine verbesserte Kommunikation und wirkliche Zusammenarbeit auf beiden Seiten wichtig: Es gilt die starren Strukturen in der Zusammenarbeit von Business und IT aufzubrechen: dort das Business und dort die IT, die in vielen Innovationsmanagement-Ansätzen oftmals nur Beschaffer von IT-Infrastruktur ist und seltener von konkreten Inhalten und Ideen. Eine stimmige Innovationsstrategie, die auch in der IT-Strategie verankert sein kann, das Schaffen einer befruchtenden Innovationskultur sowie das Einführen kollaborativer IT-Systeme für das Innovationsmanagement selbst gelten hierbei als erfolgskritische Faktoren.

Warum unsere Kunden die Zusammenarbeit mit uns seit vielen Jahren schätzen?

Ganz einfach: Weil wir Erfahrung haben, fair sind und uns immer voll reinhängen.

Unsere Methodik und Vorgehensweise ist praxiserprobt und unterstützt Sie, die wesentlichen Gestaltungsfelder im Blick zu behalten. Setzen Sie auf bedarfsgerechte Beratung durch Ardour!

Innovationen und ihre Bedeutung im modernen Unternehmen

Was ist Innovation eigentlich?

Wörtlich bedeutet Innovation „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Umgangssprachlich werden unter „Innovationen“ Ideen und Erfindungen verstanden. Im engeren Sinne resultieren Innovationen immer erst dann, wenn aus Ideen neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren entstanden sind, die tatsächlich erfolgreich im Markt eingeführt und von Kunden angewendet werden. So gesehen bilden Innovationen die Schnittmenge aus Kundenwunsch bzw. Nutzbarkeit, technologischer Realisierbarkeit und Vermarktbarkeit.

Welche Arten von Innovation gibt es?

Innovationen weisen immer einen Bezug zu einem Objekt auf. Somit gibt es Innovationen der Produkte und Dienstleistungen, der Geschäftsprozesse und Vertriebskanäle, der IT-Prozesse sowie Managementmethoden und -praktiken (z.B. Design Thinking, Open Innovation oder Lead-User-Methode, Scrum). Die umfangreichste Innovation ist das Entwickeln von (aus Unternehmenssicht) völlig neuen Geschäftsmodellen. Neben der Unterscheidung nach Objekt werden Innovationen nach ihrem Neuigkeitsgrad (Basisinnovation, Verbesserungsinnovation, Anpassungsinnovation, Imitation und Scheininnovation), Geltungsbereich (neu für das Unternehmen, neu für den Kunden, neu für die Konkurrenz), ihrer Wirkrichtung (bedarfsinduzierte Push-Innovation vs. angebotsinduzierte Pull-Innovation) und ihrem Veränderungsumfang (inkrementelle vs. disruptive / radikale Innovation) klassifiziert.

Was bedeuten Innovationen für das Unternehmen?

Innovationen sind eine entscheidende Triebkraft für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und heute wichtiger denn je. Zwar hat es Innovationen schon immer gegeben, neu sind jedoch die enormen Fortschritte in der IT-Technologie (Rechnerleistung, Netzbandbreite, Speichertechnologie, Sensorik). Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren in fast allen Branchen zu einer Fülle neuer Konzepte, Methoden und Anwendungen geführt und neue Rahmenbedingungen geschaffen. Wichtige Treiber wie Big Data/Data Analytics, Industrie 4.0, Internet of Things, Cloud Server oder künstliche Intelligenz (AI) lassen Produkte und Dienstleistungen intelligent werden und schaffen eine Vielzahl neuer, smarter oder sogar disruptiver Innovationsmöglichkeiten.

Für innovationswillige und -fähige Unternehmen stellt die Digitalisierungswelle geradezu einen Glücksfall dar. Denn die technologischen Entwicklungen fachen neue oder zum Teil auch „schlummernde“ Technologien wieder stark an und liefern so einen wichtigen Wertbeitrag für die Zukunft eines Unternehmens. Viele Innovationen sind ohne IT inzwischen auch gar nicht mehr möglich oder bedingen einen entsprechenden Technologieeinsatz. Damit kommt einem IT-geführten Innovationsmanagement künftig eine umso größere Schlüsselfunktion zu.

Wann ist ein Unternehmen innovationsfreundlich?

Basierend auf verschiedenen Studien von Universitäten und wissenschaftlicher Einrichtungen sowie Business Schools zu erfolgreichen Unternehmen, lassen sich 13 innovationsfreundliche Eigenschaften identifizieren:

In der Entstehungsphase einer Innovation geben innovative Unternehmen, die Möglichkeit, mit entsprechendem Ressourcenzugang Ideen nachzugehen.

In der Entstehungsphase einer Innovation geben innovative Unternehmen, die Möglichkeit, mit entsprechendem Ressourcenzugang Ideen nachzugehen.

In der Entstehungsphase einer Innovation geben innovative Unternehmen, die Möglichkeit, mit entsprechendem Ressourcenzugang Ideen nachzugehen.

In den Phasen Realisierung/Weiterentwicklung der Innovationen sind institutionalisierte und formalisierte Prozesse im Rahmen eines systematischen Projektmanagements zu etablieren.

In den Phasen Realisierung/Weiterentwicklung der Innovationen sind institutionalisierte und formalisierte Prozesse im Rahmen eines systematischen Projektmanagements zu etablieren.

In den Phasen Realisierung/Weiterentwicklung der Innovationen sind institutionalisierte und formalisierte Prozesse im Rahmen eines systematischen Projektmanagements zu etablieren.

Offenheit für neue Impulse und Anregungen werden gefördert. Diese erlauben den Dialog mit der Öffentlichkeit und binden Kunden, Lieferanten, externe Fachleute und Mitarbeiter in den Innovationsprozess mit ein.

Offenheit für neue Impulse und Anregungen werden gefördert. Diese erlauben den Dialog mit der Öffentlichkeit und binden Kunden, Lieferanten, externe Fachleute und Mitarbeiter in den Innovationsprozess mit ein.

Offenheit für neue Impulse und Anregungen werden gefördert. Diese erlauben den Dialog mit der Öffentlichkeit und binden Kunden, Lieferanten, externe Fachleute und Mitarbeiter in den Innovationsprozess mit ein.

Offene Informationsaufnahme, -abgabe und -diskussion sind wesentliche Bestandteile der Unternehmensphilosophie und werden explizit gefördert.

Offene Informationsaufnahme, -abgabe und -diskussion sind wesentliche Bestandteile der Unternehmensphilosophie und werden explizit gefördert.

Offene Informationsaufnahme, -abgabe und -diskussion sind wesentliche Bestandteile der Unternehmensphilosophie und werden explizit gefördert.

Zugang zu aktuellen Informationen sollte für alle Mitarbeiter zu jeder Zeit sichergestellt sein, genauso ein konsequenter Informationsfluss.

Zugang zu aktuellen Informationen sollte für alle Mitarbeiter zu jeder Zeit sichergestellt sein, genauso ein konsequenter Informationsfluss.

Zugang zu aktuellen Informationen sollte für alle Mitarbeiter zu jeder Zeit sichergestellt sein, genauso ein konsequenter Informationsfluss.

Formelle und informelle Face-to-Face-Kommunikation muss zum Austausch von Gedanken, Erfahrungen, Wissen und Informationen gefördert werden. Unternehmen mit hoher Innovationstätigkeit zeichnen sich durch eine hohe Kommunikationsdichte aus.

Formelle und informelle Face-to-Face-Kommunikation muss zum Austausch von Gedanken, Erfahrungen, Wissen und Informationen gefördert werden. Unternehmen mit hoher Innovationstätigkeit zeichnen sich durch eine hohe Kommunikationsdichte aus.

Formelle und informelle Face-to-Face-Kommunikation muss zum Austausch von Gedanken, Erfahrungen, Wissen und Informationen gefördert werden. Unternehmen mit hoher Innovationstätigkeit zeichnen sich durch eine hohe Kommunikationsdichte aus.

Verantwortung für die Weiterentwicklung einer Idee auf den Ideenträger zu delegieren, ist ebenfalls Bestandteil einer Innovationskultur.

Verantwortung für die Weiterentwicklung einer Idee auf den Ideenträger zu delegieren, ist ebenfalls Bestandteil einer Innovationskultur.

Verantwortung für die Weiterentwicklung einer Idee auf den Ideenträger zu delegieren, ist ebenfalls Bestandteil einer Innovationskultur.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit im Innovationsprozess.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit im Innovationsprozess.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit im Innovationsprozess.

Ressortübergreifende Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen, Fähigkeiten und unterschiedliches Wissen treffen aufeinander und verhelfen zu neuen Impulsen und zu einer realistischen Einschätzung des Vorhabens durch alle Beteiligten.

Ressortübergreifende Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen, Fähigkeiten und unterschiedliches Wissen treffen aufeinander und verhelfen zu neuen Impulsen und zu einer realistischen Einschätzung des Vorhabens durch alle Beteiligten.

Ressortübergreifende Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen, Fähigkeiten und unterschiedliches Wissen treffen aufeinander und verhelfen zu neuen Impulsen und zu einer realistischen Einschätzung des Vorhabens durch alle Beteiligten.

Sichtbare und vor allem nachhaltige Unterstützung durch das Top-Management (nicht nur in einmaligen Sonntagsreden).

Sichtbare und vor allem nachhaltige Unterstützung durch das Top-Management (nicht nur in einmaligen Sonntagsreden).

Sichtbare und vor allem nachhaltige Unterstützung durch das Top-Management (nicht nur in einmaligen Sonntagsreden).

Die Innovationsbereitschaft und -motivation der Mitarbeiter kann durch die Förderung der individuellen Fähigkeiten gesteigert werden.

Die Innovationsbereitschaft und -motivation der Mitarbeiter kann durch die Förderung der individuellen Fähigkeiten gesteigert werden.

Die Innovationsbereitschaft und -motivation der Mitarbeiter kann durch die Förderung der individuellen Fähigkeiten gesteigert werden.

Wirkliche Toleranz gegenüber Fehlern. Etablierter Lernprozess, um aus Fehlern zu lernen. Führungsebene gibt klare Signale, dass kreative Impulse ausdrücklich gewollt sind und honoriert werden. Hier gibt es in der Realität häufig nur “Lippenbekenntnisse”, weil reflexartig immer ein Sündenbock gesucht wird.

Wirkliche Toleranz gegenüber Fehlern. Etablierter Lernprozess, um aus Fehlern zu lernen. Führungsebene gibt klare Signale, dass kreative Impulse ausdrücklich gewollt sind und honoriert werden. Hier gibt es in der Realität häufig nur “Lippenbekenntnisse”, weil reflexartig immer ein Sündenbock gesucht wird.

Wirkliche Toleranz gegenüber Fehlern. Etablierter Lernprozess, um aus Fehlern zu lernen. Führungsebene gibt klare Signale, dass kreative Impulse ausdrücklich gewollt sind und honoriert werden. Hier gibt es in der Realität häufig nur “Lippenbekenntnisse”, weil reflexartig immer ein Sündenbock gesucht wird.

Unternehmensinterne Anerkennung durch die Führungsebene, z.B. Innovationspreis. Diese Anerkennung muss nicht unbedingt immer monetärer Art sein. Viele Mitarbeiter blühen geradezu auf, wenn der Chef nicht die Ideen seiner Mitarbeiter auf der nächsthöheren Ebene als die seinen verkauft, sondern sich eher als “Team-Enabler” versteht, dessen Team tolle Ideen für das Unternehmen generiert.

Unternehmensinterne Anerkennung durch die Führungsebene, z.B. Innovationspreis. Diese Anerkennung muss nicht unbedingt immer monetärer Art sein. Viele Mitarbeiter blühen geradezu auf, wenn der Chef nicht die Ideen seiner Mitarbeiter auf der nächsthöheren Ebene als die seinen verkauft, sondern sich eher als “Team-Enabler” versteht, dessen Team tolle Ideen für das Unternehmen generiert.

Unternehmensinterne Anerkennung durch die Führungsebene, z.B. Innovationspreis. Diese Anerkennung muss nicht unbedingt immer monetärer Art sein. Viele Mitarbeiter blühen geradezu auf, wenn der Chef nicht die Ideen seiner Mitarbeiter auf der nächsthöheren Ebene als die seinen verkauft, sondern sich eher als “Team-Enabler” versteht, dessen Team tolle Ideen für das Unternehmen generiert.

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Ardour Framework für IT-geführtes Innovationsmanagement

Ergreifen Sie die Chancen um die Digitalisierung herum und stärken Sie die “Business-Orientierung” ihrer IT-Organisation, indem Sie in der Rolle des Innovators aus der IT heraus ein vernetztes Innovationsmanagement aufbauen. Unser Framework unterstützt Sie, die wesentlichen Gestaltungsfelder im Blick zu behalten:

1. Innovationsstrategie mit klaren Leitlinien und Zielbildern

Unternehmen mit einer formulierten Innovationsstrategie weisen eine höhere Erfolgsrate ihrer Innovationsvorhaben auf. Klare Leitlinien und Zielbilder zur Ausgestaltung eines unternehmensweiten Innovationsmanagements erhöhen dessen Erfolgsquote.

So bekommen Sie das Thema IT Innovationsmanagement auf Ihre Agenda:
  • Im Rahmen des IT-Strategie-Assessments sollten Sie den Reifegrad ihres Innovationsmanagements bewerten und den Zielzustand definieren.
  • Darüber hinaus sollten Sie die aktuelle Rolle der IT sowie die generelle Bedeutung von IT für das Business analysieren.
  • Aus diesen Erkenntnissen lassen sich konkrete Handlungsbedarfe, Leitlinien und Zielbilder ableiten.

2. Innovative Unternehmenskultur mit echter Fehlertoleranz

Die Basis für ein nachhaltiges Innovationsmanagement ist eine “innovative” Unternehmenskultur. Innovativ sein, wollen die meisten Unternehmen. Aber nur wenige haben es bisher geschafft, eine Kultur der Zusammenarbeit und des „Fehler-machen-Dürfens“ zu entwickeln. Oftmals mangelt es an wichtigen Kommunikationsfähigkeiten der IT-Mitarbeiter im Umgang mit den Geschäftsverantwortlichen oder Nutzern.

Erfahrungen zeigen, dass eine Innovationskultur nicht einfach verordnet werden kann. IT-Organisationen wurden in den letzten Jahren auf Kosteneffizienz und Prozessorientierung (ITIL!) getrimmt und oftmals mehr als Kostenfaktor denn als Innovationsmotor gesehen und behandelt. Nun muss umgesteuert werden: auch indem zeitliche Freiräume geschaffen und entsprechende Innovationsbudgets zur Verfügung gestellt werden.

Kulturwandel – Don´ts
  • Verteufeln sie die bestehende Kultur nicht. „Wir sind zu träge“, “wir müssen innovativer werden” oder ähnliche Statements führen zu Abwehrreaktionen. Besser an die eigene Nase fassen und mit “wir wollen vorhandene Innovationsbarrieren auf allen Ebenen beseitigen” für kritische Selbstreflexion sorgen
  • Beschränken Sie Innovationsmanagement nicht nur auf eine einzelne Person oder Abteilung. Delegieren Sie „Innovation“ nicht ausschließlich an eine Organisationseinheit.
Kulturwandel – Do´s
  • Den notwendigen Kulturwandel in der IT kann nur der CIO initiieren, indem er ihn „vorlebt“.
  • Fördern Sie auf allen Ebenen Offenheit und uneingeschränkte Informations- und Wissensvernetzung. Informationen als Herrschaftsinstrument zersetzen innovative Kulturen.

3. Innovationsorganisation mit Vernetzung

Das Steigern der Innovationsfähigkeit von Unternehmen sollte nicht (mehr) die alleinige Verantwortung des Business sein, will man die Potenziale von IT-basierten Innovationen nutzen. Betrachtet man, wie Ideen und Innovationen entstehen, erkennt man sehr leicht, dass das Thema nicht ausschließlich von einer kleinen Gruppe oder einer Abteilung bearbeitet werden sollte (Elfenbeinturm!). Innovationen entstehen hochgradig durch Vernetzung, durch Austausch, indem Produktmanager, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und andere Ideengeber (Stichwort: „Open Innovation“) aktiv eingebunden werden.

4. Innovationsmanagement in 5 Schritten

Der Innovationsmanagement-Prozess untergliedert sich in fünf wesentliche Phasen. Durch den gezielten Einsatz bewehrter Scanning-, Scoring- und Modellierungstools lassen sich die einzelnen Phasen effektiv unterstützen und steuern.

 

  1. Monitoring: Strategische (Geschäftsmodell-)Analyse, Identifizieren von Suchfeldern, Marktbeobachtung / Technologie-Scanning
  2. Ideation: Initiieren und Durchführen von Ideen-Kampagnen, Kreieren/Austauschen von Ideen, Scoren/Kommentieren von Ideen
  3. Evaluation: Analysieren und Bewerten von Ideen, Skizzieren eines (ersten, groben) Business Modells, Auswählen von Ideen für Feinkonzeption
  4. Konzeption: Entwickeln von Lösungsdesigns und Konzepten, Erstellen und Validieren von Prototypen, Entwickeln eines Business Cases
  5. Implementation: Erstellen einer Roadmap für die Umsetzung, Implementieren und Realisieren der Lösung bis Markteinführung (Marketing & Vertrieb)

Ansatzpunkte für die Operationalisierung
eines erfolgreichen IT Innovationsmanagements

Um eine möglichst bedarfsgerechte Beratung anzubieten, filtern wir drei grundsätzliche Problemebenen heraus:

  • strategische Ebene;
  • organisatorische Ebene der Verankerung;
  • und eine optimale IT-Unterstützung kollaborativer Prozesse.

Welchen Beratungsansatz benötigen Sie?

Vom Firefighter zum Innovator

Ist die IT-Rolle als Innovator in Ihrer IT-Strategie verankert?

Selten wird die Bedeutung des IT-Innovationsmanagements angezweifelt, dennoch ist es die IT-Managementdisziplin mit dem geringsten Reifegrad. 25% der CIOs sehen sich aktuell auf dem Reifegrad eines „Firefighters“, während 52% auf dem Reifegrad eines IT-Betreibers („Operator“) verharren. Nur ca. 23% haben es geschafft, den Reifegrad eines Innovators auszufüllen.

Evolutionary Innovator > Expands

Effektive Abwicklung von Business-Projekten mit IT-Bezug, Umsetzen von IT-basierten Innovationen auf Prozess- und Produktebene.

Trusted Operator > Optimizes

Effektives Abwickeln von IT-Projekten und RfCs, Umsetzen von Arbeitsaufträgen, Entwickeln und Betreiben von funktionalen Business-Anwendungen.

Reliable Operator > Supports

zuverlässiger Betrieb der IT-Infrastruktur und des IT- Service-Desks

Firefighter > Struggles

Unfähig, verlässliche und effiziente IT-Services zu erbringen. Operativ durch Probleme und Kunde getrieben

Um diese Lücke im Rollenbild zu schließen, sind je nach Ausgangssituation verschiedene Maßnahmen notwendig. Mal ist in einen entsprechenden Kompetenz- und Personalaufbau zu investieren, in anderen Fällen ist die Rolle mit dem Business abzustimmen, wieder in anderen Fällen, liegt die Führungsrolle beim Business und die IT unterstützt tatkräftig und auf Augenhöhe. Ohne dieses “Business-IT-Alignment” (zu Deutsch: abgestimmte und zielorientierte Zusammenarbeit zwischen Business und IT) ist ein nachhaltiges und erfolgreiches Innovationsmanagement kaum zu erreichen.

Möglicher Beratungsansatz:
unter anderem

Business-orientierte IT-Strategie und Neuausrichten der Rolle der IT

Leistungen Ardour:
unter anderem

  • IT-Strategieentwicklung
  • CIO/IT-Leiter Coaching
  • Change Management
  • Top-Management-Awareness schaffen

Run first, formalize later

Ist das Innovationsmanagement organisatorisch und prozessual in der Organisation verankert?

Bei der Herausforderung, geeignete IM-Prozesse zu gestalten und organisatorisch zu verankern, ist für semi-strukturierte (IT-)Prozesse die „Think big – start small“-Strategie eine bewährte Einführungsstrategie. Demzufolge sollten Sie zwei Stoßrichtungen verfolgen, um sich schrittweise dem Zielbild eines unternehmensweiten und IT-geführten Innovationsmanagements zu nähern:

1. Klein mit dem Aufbau eines Technologie-Radars anfangen

Die IT verfügt über die wesentlichen Kompetenzen neuer IT-Technologien, auf denen heute viele Innovationen basieren. Einer der zentralen Inputprozesse für das Innovationsmanagement ist das Technologiemanagement. Daher sollten Sie aus der IT heraus zunächst Prozesse zur Technologie-Monitoring und -Evaluierung aufbauen. Schaffen Sie sich einen ersten Datenbestand von Technologien und IT-Trends (z.B. basierend auf Gartner Hype Cycle, Forrester Magic Quadrant oder anderen Analysten-Quellen). Durch das Verstehen und Beobachten von neuen Technologien in anderen Branchen und Unternehmen werden durch Analogieschlüsse völlig neue Einsatzbereiche für das eigene Unternehmen identifiziert. Vielleicht haben Sie ja auch schon die wesentlichen relevanten Trends in der IT-Strategie identifiziert. Bauen Sie eine Systematik auf, um Technologien zu evaluieren und zu positionieren. Dieser Prozess ist ein zentraler „Inputprozess“, um neue Ideen zu generieren.

2. Es einfach tun

Fangen Sie nicht mit detaillieren Prozessdesigns an, sondern definieren Sie ein kleines Innovationsteam, das Business- und IT-Mitarbeiter beinhaltet. Identifizieren Sie ein drängendes Business-Problem oder -Ziel und praktizieren Sie den Innovationsprozess. Lernen Sie Wissen zu vernetzen, bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten und kreieren Sie eine gute Idee, die Sie gemeinsam mit den Fachbereichen umsetzen. Erst wenn diese Innovation erfolgreich am Markt oder im Unternehmen umgesetzt ist, gehen sie hin und beschreiben den Prozess. „Run first, formalize later“ nennen wir diese Strategie.

Verstehen Sie Prozesse des IM als Journey vom Problem bzw. von der Chance über eine Idee bis hin zur erfolgreich umgesetzten und (vom Kunden) angewendeten Innovation. Um die einzelnen Schritte und notwendigen Maßnahmen transparent zu machen, sprechen Sie unsere Berater auf Ardours unterstützende Innovation Management Landscape an.

Möglicher Beratungsansatz:
unter anderem

Design und Einführen von Prozessen des Innovationsmanagements und ihre organisatorische Verankerung

Leistungen Ardour:
unter anderem

  • Business-IT-Alignment
  • Organisations- und Prozessdesign
  • Prozess-Check und -einführung
  • Change Management

IT-System nach Maß

Ist das Innovationsmanagement optimal IT-unterstützt?

Der dritte Lösungsansatz basiert darauf, die bereits bestehenden oder konzipierten IM-Prozesse optimal mit IT zu unterstützen und ein geeignetes IT-System auszuwählen.

Im Rahmen des Innovationsmanagements wird eine Vielzahl an Daten und Informationen erfasst, verarbeitet und gespeichert. Ohne eine angemessene IT-Unterstützung ist die Menge an Daten nicht effizient und effektiv zu verwalten. Auch die angestrebte Vernetzung von Informationen im Sinne von “open innovation” ist ohne ein IT-System nicht möglich.

Je nach Zielsetzung und Reifegrad der Organisation kommen unterschiedliche IT-Systeme in Frage, um ihr Innovationsmanagement zu unterstützen. Erfahrungen zeigen, dass die Auswahl und Einführung eines angemessenen und geeigneten IT-Systems für das IM erfolgskritisch sein kann. Vor diesem Hintergrund ist ein strukturierter, aber skalierbarer Auswahlprozess zu empfehlen.

 

Ardour Standardsoftware Auswahl- und Einführungsprozess:
  • Launch Project
  • Define & Analyze Requirements
  • Prepare the Request for Proposal (RfP)
  • Evaluate Offerings & Select down
  • Conduct Proof of Concept (PoV)
  • Launch Pilot
  • Complete Rollout

Möglicher Beratungsansatz:
unter anderem

Auswählen und Einführen einer geeigneten Plattform für das Innovationsmanagement

Leistungen Ardour:
unter anderem

  • Anforderungsanalyse
  • Ausschreibung
  • Einführungsunterstützung
  • Change Management

IT geführtes Innovationsmanagment – Beschreibung jetzt herunterladen

Laden Sie sich jetzt die Beschreibung unseres IT-Innovationsmanagements herunter.

Ihre Ansprechpartner bei uns für das Thema IT-Innovationsmanagement

Haben Sie Fragen zum Thema IT-geführtes  Innovationsmanagement?
Wir stehen für Ihre Fragen oder Anregungen gerne zur Verfügung.

Stellen Sie unsere Advisor vor die Herausforderungen, die aktuell bei Ihnen anstehen und überzeugen Sie sich im Rahmen unserer IT-Management-Beratung selbst von unseren Kompetenzen, Erfahrungen, persönliche Integrität und Aufgeschlossenheit, jeder neuen Kundensituation ziel- und problemlösungsorientiert zu begegnen. Neben Innovationsmanagement-Lösungen deckt unser Beratungsportfolio ebenso die Felder IT-Sourcing sowie IT-Governance ab.

Michael Maicher

Geschäftsführer

Beratungsschwerpunkte IT-Strategie / IT-Due-Diligence
Geschäftsorientierte IT-Strategien, IT-Due-Diligence (pre-merger), Assessments von IT-Strategien und Strategische Positionierung von IT-Dienstleistern

Kundenauswahl
E.ON, Ruhrgas, Stadtwerke Hannover, Stadtwerke München, Habermaaß (HABA), Hydro Aluminium

Jürgen Bonn

Geschäftsführer

Beratungsschwerpunkte IT-Strategie / Strategische Neupositionierung von IT-Dienstleistern
Geschäftsorientierte IT-Strategien, Strategische Positionierung von IT-Dienstleistern und IT-Benchmarking

Kundenauswahl
Stadtwerke Hannover, Wüstenrot, E.ON, Krupp-Hoesch

Dirk Schreier

Senior Manager

Beratungsschwerpunkte IT-Strategie / Strategische Neupositionierung von IT-Dienstleistern
Geschäftsorientierte IT-Strategie, Assessment von IT-Strategien und IT-Strategie(-Entwicklungsprozessen), Strategische Positionierung von IT-Dienstleistern

Kundenauswahl
KV Niedersachsen, TUI, Stadtwerke Heidelberg, Stadtwerke München, Martha Maria

Noch Fragen?

Sie haben Fragen oder Anregungen? Dann
sprechen Sie uns einfach an. Wir rufen Sie auch
sehr gerne zurück.

 

+49 6151 7873 180